汪滔，獲譽為「無人機之父」，於2006年創辦大疆創新科技有限公司（DJI）。DJI以深圳市作為發展基地，是領先全球的商用無人機研發及製造商。汪氏於香港科技大學取得學士及碩士學位，而他首個DJI飛行控制器原型，亦是在大學的宿舍內研發而成。為了繼續他的技術研究，汪滔決定於深圳成立公司。在過去十年內，隨著四螺旋槳設計的四軸飛行器漸漸取代單軸飛行器的設計，汪氏帶領他的團隊不斷設計出具有自動駕駛功能、更先進的飛行控制器。到2012年，他成功設計出首架預先組裝的四軸飛行器，並於2013年推出市場。自推出以來，憑藉其簡單易用的特性，該設計迅速成為市場熱銷產品，並且成為DJI最暢銷的產品，為汪氏和DJI帶來了巨大的商業成就。

汪氏帶領DJI迅速崛起成為中國的獨角獸企業。他致力帶領公司不斷研發新產品，並秉持着勇於創新及對萬物充滿好奇的精神，承諾把複雜的創科技術設計成容易使用的科技產品，方便每一位使用者。除無人機外，DJI還設計及製造相機平衡環架、飛行平台、相機、推進系統、相機穩定器和飛行控制系統等等。

汪氏是2019年度IEEE機器人及自動化技術領域獎的共同得獎者。

1944 年出生於德國北部漢諾威，在德國韋登技術學院本科畢業，在弗倫斯堡技術學院獲商業及工程碩士學位。20歲出頭，獲獎學金攻讀國際課程，先後到了倫敦和巴黎，後轉到非洲於德國福士汽車建造服務中心工作。1971 年派駐香港，替福士汽車管理銷售、市場推廣及售後服務，1970 年代後期離職。

Pudwill 最初在港成立貿易公司，代理輪胎品牌Continental Tires 及其他客戶。1985 年與鍾志平合夥，成立創科實業，在荃灣的工業大廈內，生產無線充電產品，供第三方品牌之用。1988 年，迎來中國經濟改革，創科是首批進入大陸設廠的公司，廠房在東莞厚街，佔地221,000 平方呎。1990 年代末，創科轉型品牌和產品發展，不再是代工製造商，陸續收購多家國際品牌，包括英國地板護理公司VAX、日本電動工具製造商利優比、Homelite、Dirt Devil、Royal、Milwaukee、AEG 及Hoover。

創造力源於創作空間

Horst Julius Pudwill 1980 年在香港成立的創科實業，已從一家代工的製造商，變成今天全球充電式電鑽的龍頭。在背後支撐的，卻是一種非常務實的創造活動：工業設計。創科的工業設計，是由分佈全球的「 概念中心」 集合尖端設計、人體工程學及實地調查的成果。創意的交流，不下於資金的流通。Pudwill 認為「 每天的挑戰就是要有所創新 –– 比競爭對手做得更好。我們不是在開發人有我有的東西，而是不斷研發有新意的產品。我們要比的不是價錢，而是品質。」 1980 年代中期，Pudwill 已很有遠見，可謂走在時代前端。

工具建造未來

「最初十年，創科實業剛起步，我們發覺必須創新，才能要求較高價格；也意識到不能永遠為別人的品牌代工製造，否則會完全依賴他人。當你有自己的品牌時，你付出甚麼，才會得到甚麼。」Pudwill 娓娓道來。Pudwill 從來不打算讓公司置身供應鏈的最低端，他早年替德國福士汽車工作，學習了這家大車廠開發新產品的研究精神，對設計也十分重視。Pudwill 在西德長大，二十多歲時代表福士汽車來到香港，立刻感受到這城市的充沛活力。「香港人辦事迅速，這環境容許你一分耕耘一分收穫。」

當機立斷創實業

那時香港還是英國的殖民地，電子製造業剛興旺，福士汽車想將Pudwill調離香港，他馬上當機立斷辭職。1985年與志同道合的鍾志平博士一起成立創科實業，生產充電式電動工具。

創業開始，Pudwill 就著意領導公司，從原設備製造商逐漸轉型為原設計製造商。他首次突破，是替西爾斯．羅巴克公司的品牌設計三件式無線電鑽和螺絲刀，該設計很受歡迎，銷售快速增長，在一年半內，訂單從五萬增至一百萬。Pudwill 先把重點放在無線電動工具上，他不斷鞭策公司員工，鑽研電池技術。Pudwill說：「從設計角度看，我們確實走在最前列。」到了1990 年代後期，Pudwill 準備更上一層樓，開發自己的品牌。他說：「如果你能掌握品牌，就能控制自己的命運。」1990 年創科在香港聯交所上市并於1999 年開始了一系列收購。

賦予設計師自由

Pudwill 運用他在工程方面的學識和才能，來改善電池技術，但他優先的考慮還是設計。1999 年，他聘請利優比駐美國南卡羅來納州的工業設計經理Alex Chunn 加盟，併為公司設立一個概念中心，旨在跨越傳統界限，把產品工程師、工業設計師和平面設計師的創意融為一體。隨後十二年間，Pudwill 繼續收購不同品牌，品牌數目增加，概念中心也擴展為一個全球網絡，融入各生意項目。今天，香港總公司的工業設計團隊，是世界各地多個創作人的網絡中樞，他們深切了解其客戶的需求及工作習慣。設計團隊與香港理工大學設計學院及本地其他設計機構緊密合作，招聘人才，分享知識。每件產品，都建基於對最終用戶的民族學研究。設計師經常和工程師從一個小組轉到另一小組，「出外考察客戶如何工作，如何卸載貨物，如何進行清潔。不同設計組先進行多種設計，然後每一小組可集中設計一種工具的應用。」

Pudwill 賦予概念中心和設計師相當自由，「最重要的是方向清晰，了解用戶需求。這不僅是資源問題。你得讓設計師有機會孕育想法，付諸實踐。你需要給他們機會去發揮創意，想法可以瘋狂，只要你加以辨別，使之精益求精。有時會成功，有時要試五六年，這是持久的挑戰。」創科便集中發展電池技術，同時以電池和充電器為平台，開發專門配件。創科在設計方面，注重系統，考慮整體而周全，因此已成為龍頭公司。

設計 — 改變生活的力量

「我年輕的日子是在巴西和黎巴嫩渡過。那兩個地方跟歐美不同， 很少人擁有汽車， 很多人甚至想也沒想過可以擁有一輛新車。所以我明白擁有一輛汽車對人們生活的改變，可以有很大的力量。今天， 日產汽車的設計一日千里， 旗下車款已在印度、印尼及其他每千人只擁有不足十五部車輛的國家推出。相比之下，法國的有車階級是每千人擁有多於六百輛。

「日產並不是第一家以這些市場為重點的公司，但我相信我們是第一家打入這些市場的公司。以前推出的汽車通常在設計上都缺乏魅力。別忘記， 無論我們地位的高與低， 我們同樣需要某程度上的威信。不管是富豪購置新車， 還是普通人首次買車代步， 我們買的汽車會表示我們是怎樣的人。」

設計主導 轉虧為盈

卡洛斯• 戈恩這些話， 道出了他領導日產的真知灼見。一九九○ 年代， 戈恩加入正面臨倒閉的日產時， 當時日產欠債約二百二十億美元。戈恩聲稱要在一年之內扭轉大局， 若到時不能令公司賺錢， 他會引咎辭職。他真的說到做到，於是在日本被捧為商界明星。

今天日產依然是世界上盈利豐厚、創意強勁之一的汽車廠，而戈恩身兼日產和法國雷諾車廠的行政總裁， 可說史無前例。沒有別的跨國大企業， 會由同一個人， 同時統領兩家跨國公司。戈恩在一九九九年六月加入日產，當營運總監， 翌年六月升任為社長， 二○○一年再升為行政總裁。身為雷諾日產的領導人，他創下每年全球總銷售約為七千二百萬輛車的成績，佔全球所有銷售汽車總數的十分之一。雷諾日產是首間日法合作的車廠，亦是中國境內最大的日本汽車製造廠。

早於一九八○年代到九十年代之間，戈恩在米芝蓮集團平步青雲，從法國一個工廠的經理， 轉而主管南美和北美的市場， 而當集團收購了美國本土的優耐陸輪胎公司（Uniroyal Goodrich）之後，更負責重整集團的架構。

本屆的設計領袖大獎頒發給卡洛斯•戈恩，是為表揚他在商業上的聰明睿智，以及他在支持設計發展方面的傑出領導能力。日產成立於一九五四年，當時只有七位設計師。現在已有逾九百名員工參與公司的汽車設計，而戈恩亦認為設計是令公司轉虧為盈的關鍵因素。

成功的設計取決於我們是否有能力照顧駕駛者的全面感覺

洞悉先機 領導市場

「出色的設計和銳意創新，往往會決定一輛車能否售出， 還是留在陳列室。說到底， 成功的設計取決於我們是否能滿足駕駛者的整體訴求、吸引新買家及留住老主顧。設計和創新一向是日產發展的優先考慮。在我第一次參加東京車展的前夕， 我向記者、分析家和員工公佈日產復興計劃，其中提到兩點特別值得注意。首先， 我強調產品發展將會是日產復興的核心。根本而言， 好的產品能長遠地提高大部分公司的活力。其次， 我宣佈聘任中村史郎為設計總監，讓他全權負責在日產內部振興設計文化。

我馬上批准推出新的兩款日產經典車型： Z 型和G T-R 型跑車。這兩個項目對公司內外均極為重要：對內，它標誌著設計會主導公司的振興；而對外，它則意味著日產設計會東山再起。在我看來， 設計無疑是我們增長的主要動力，我們從一九九九年賣出二百五十萬輛汽車，到今年已達標五百一十萬輛。」

另一個創新的改變是電動車。戈恩看到在經濟崛起的國家， 如中國、印度、俄羅斯及他的故鄉巴西， 電動車發展的潛力十分巨大，於是督促由他領導的雷諾日產投資於有關的科技研究，開發價錢大眾化的零碳排放車輛。雷諾是全球首間全線生產電動車的汽車廠，在二○一○年推出的日產LEAF，更備受好評。

將過度機械設計改變為節約機械建造， 亦是戈恩的殺手。當今世界資源緊縮， 大家有需要以少勝多。二○ ○ 四年雷諾推出的LOGA N 轎車，小巧可靠、高能源效益的小型家庭式房車， 組件精簡， 設計不失簡潔明快， 極富現代感。這款車在歐洲和新興市場都極為暢銷。

戈恩特別欣賞印度人擅長的節約建造方法。他和印度一家商用汽車製造商合作，設計了一款名為DOST 的小貨車，價格平民化，堅固耐用， 尤其適合印度鄉村的崎嶇山路， 大受歡迎的程度令致在印度每賣出三輛貨車中，就有一輛是DOST。

動心設計 情理並重

戈恩還十分認同優質設計對人們情緒的正面影響。他深信人們在看見適合自己的東西時，喜悅之情會油然而生。這不僅是他的個人觀感，而且已經成為公司正式的設計願景：「在日產的設計部，我們的使命是要創造吸引人的設計， 令顧客的日常生活充滿喜悅。」戈恩和日產，整體來說，是以設計與用家聯繫，在接觸顧客的各種場合， 如汽車目錄、陳列室、廣告和車展上，務求令他們感到喜悅。

戈恩以行政總監身份在企業的網站上公開表明，設計的關鍵是要和人們的情感和思維引起共鳴：「對任何汽車製造商來說， 吸引人的設計是產品成功的必要條件。不是說有了這條件就充分，而是說非有它不可。為甚麼？因為設計是顧客第一眼看到的東西。要是他們不喜歡， 就不會有進一步行動。所以設計必須引人注目， 令人看了一眼， 心裡就說：『讓我瞭解多些吧。』當顧客試用產品時，就會發現究竟那些科技、優點和特色， 是否和設計同樣令人叫好。先由設計引起人們的興趣， 然後當他們試用產品時， 應該會感到滿意， 而非失望。舉例說，Z型跑車的設計像一頭老虎， 當你駕駛它時， 真的感受到老虎般的威力！哪種體驗，令到形象更完滿。」

「不要忘記， 顧客買車時， 他們的決定往往同時基於理性和情感的因素。創新動人的設計， 可以激起強烈的情緒訴求， 提高車主的自豪感，令他們成為日產品牌的長期擁躉。」戈恩又說：「購買汽車比起購買大多數消費品， 牽涉更多感情訴求。贏得一個忠實的新顧客或永遠不入考慮之列的分別在於合適的設計和合適的材料。」

戈恩強調， 今天的設計師必須有敏銳觸覺，能代入顧客的感受， 要有自信， 要有能力把設計項目向前推進，也要能以絕對的堅信講解自己的設計方策。設計師還要在聆聽、設計、決定和溝通各方面，都當機立斷。

出色設計 跨越疆界

戈恩認為設計師亦是領袖，而所有領袖都必需有毅力， 尤其在現今世界， 公司業務常常是全球性。身為設計師或領導者， 並不是孤軍作戰。團隊裡面， 每個人必須對未來目標十分清晰， 知道該怎樣達標。只有具備這種領袖能力， 懂得齊心協力， 才能令公司朝向同一方向，達成目的。

設計師即使不能操多國語言，也一定要懂得多元文化，接受大家的差異。廣泛接觸事物，心胸開闊，才能在人們的心態和思維中看出不同的立場。這樣， 他們才可以明白來自不同地方的人的訴求，作出恰當反應。

他說：「領導一間跨文化的國際企業， 竅門之一是具有由衷的興趣及尊重不同人的意見和想法。這在汽車業中尤其重要， 因為顧客分佈全球。我們的汽車必須吸引世界各地形形色色的顧客， 不管是甚麼年齡、性別和種族背景。」

「因此，日產依靠一個文化多樣的工作團隊，從事設計及製造汽車，務求吸引兩百個國家以上的人來購買。我們擴展了在全球的製造和工程據點， 以解決顧客所需， 尤其是在新興市場，買家的需要和渴求跟我們傳統市場的很不一樣。我們將製造和設計中心搬到靠近顧客的地區， 聘用當地人， 也跟當地供應商建立關係。要令我們的設計適合顧客、吸引他們， 我們就得明白顧客居住的地方， 和他們的生活方式；而最佳的方法就是跟他們一起生活，一起工作。」

設計師亦是領袖，而所有領袖都必需有毅力。身為設計師或領導者，並不是孤軍作戰

戈恩曾於數個國家居住， 能以四種語言（ 阿拉伯語、英語、法語和葡萄牙語） 溝通， 讓人感受到他的魅力和風采，現在他的日語也越來越進步。他曾寫書、於一部電影演出、接受過無數傳媒訪問，出席過各地數之不盡的車展， 獲頒許多知名獎項。現在他有三分一時間在日本， 三分一在法國、餘下三分一則環遊世界， 到處和員工及顧客溝通， 包括有可能成為顧客的人。

儘管戈恩的全球化生活方式不停變化，但最基本的核心還是沒變︱︱ 就是與家人團聚、睡個好覺、懸念故鄉。雖然他公事繁忙， 但他樂於和妻子及四名子女相處， 無論多忙，他一定騰出時間與家人共聚。在他整個事業生涯所獲得的獎項中，他最珍惜的一個名銜，是二○○一年日本一個社區團體選了他為當年的最佳父親。

在日本， 戈恩的暱稱是「7.11」， 因為他常埋頭工作， 不分晝夜。但他認為定時起床十分重要，而且不會把某些工作拖延到某一時刻之後。卡洛斯• 戈恩仍然把巴西視為家鄉， 即使他在小孩學步時已離開這國家，由住在貝魯特的祖母撫養， 並在法國受教育。他會說多國語言、瞭解多國文化，統領跨國公司，但始終，里約熱內盧依然是他的故鄉。

評審團

卡洛斯•戈恩

1954

生於巴西

1974

獲法國國立高等綜合理工學院工程學學位

1978

畢業於法國國立巴黎高等礦物學院研究生院

1981

任法國米芝蓮集團輪胎公司，勒皮（Le Puy）的工廠經理

1984

任法國米芝蓮集團工業輪胎研發部主管

1985

任米芝蓮巴西分公司營運總監（COO）

1990

任米芝蓮北美分部主席兼行政總裁（CEO）

1996

任雷諾汽車公司副總裁

1999

任日產汽車公司營運總監

2000

任日產株式會社社長兼營運總監

2001

升任日產社長兼行政總裁

2003

任日產董事局聯合主席、社長及行政總裁

2005

任雷諾汽車公司總裁及行政總裁

2008

任日產董事長、社長及行政總裁

2009

任雷諾董事長及行政總裁

以「心念」與「信念」成就的文化事業

誠品是一種文化現象，也是台灣人的集體創作

來造訪過台灣的旅人們，對誠品書店必然不會陌生。

在首善之都台北，24小時不打烊的敦南書店，加上周邊鮮活的創意市集，展現此城夜以繼日的無限活力。坐落在繁華信義計畫區101旁的信義旗艦店，則是以「人文精神殿堂」和「城市心靈空間」為構想，展現近二十萬種書目、一百萬冊書籍、多元的藝文活動，讓誠品成為台灣人文、藝術、出版、創意工作者，長期且最大、最重要的發表平台。

而在島嶼的北中南東，誠品更用22年的時間，共打造了集知識、生活美學於一的近40家複合式書店。平均一年一億人次進出的誠品，已成為台灣人的日常生活內容之一，也為台灣社會尋找到一個台灣式的風格和品味。

「誠品是一個文化現象」，誠品董事長吳清友先生說，「它也是台灣人的集體創作。」

經營理念與設計的結合

1989年，當時經營餐旅設備、美饌事業已卓然有成的吳先生，因為一次深刻的閱讀經驗，讓他重新思考：「如果能把生命歸零，我要做什麼？我的生命今生何去何從 ？」因為相信書本是人類智慧最偉大的創作，自稱並不懂書店業與出版的他，毅然決定開設一家藝術人文書店，誠品書店於焉誕生。

書店的名稱，闡釋了吳先生堅持的價值。eslite 是由法文古字引用而來，為「菁英」之意。誠，是一份誠懇的心意，一份執著的關懷；品，是一份專業的素養，一份嚴謹的選擇。取名「誠品」，代表著誠品對美好社會的追求與實踐。而誠品對「菁英」的定義，則是「努力活出自己生命中精彩的每一個人」。

作為一個集團的經營者，吳先生不太談經營策略與數字，他說自己是個宿命論者， 相信一個生命落到世界上，必然有他/她的生命功課，「誠品就是我的生命必修課，它既不是為了賺錢，也不是摹仿其他成功案例，而是希望提出一個價值理念，這個價值理念，就是誠品的經營主軸：人文、藝術、創意、生活。」

正因為誠品不是從商業的心念去啓動的，吳先生一路堅持夢想和理想，賠了十五年。多年辛苦經營，誠品在閱讀與文化的推廣上贏得了口碑與敬重，更在「連鎖而不複製」 的策略下持續成長。各地書店成為當地的文化地標，亦爭取進入地鐵、醫療等通路以擴大服務人群。同時，誠品也從書店業種拓展到百貨、零售、時尚、餐旅、產品設計、物業開發/代管…等等多元綜效的經營。誠品多元而精緻的經營策略，榮登《MONOCLE》雜誌【Top20 RETAILERS】、連續五年（2006-2010）獲得《Cheers》新世代最嚮往民營企業TOP 100調查前五名、2011年臺灣「服務類-文化創意產業服務」之百大品牌等多項榮耀。

生活的總體設計，空間美學的語彙

誠品強調要發展出獨具一格的經營思維，但這未必要從數字來解讀，「我能表達的是誠品的觀點、誠品的理念思維，和它最後呈現出來的一種意象。」吳先生說。

他認為，每個城市都有它獨特的自然、地理、山河海港，而這些終究是大自然形成的，「所以我認為，城市最珍貴的資產是『人』，而『人』最重要的是心靈的素養。當年成立誠品，我們希望將人文、藝術、創意融入生活，就是以 『人』為核心的終極關懷。」

人群聚集在什麼樣的空間、從事什麼樣的活動，就型塑、對照出一地的文化特質與場所氛圍。「誠品希望做到的是：照顧人的心情的品質、心靈的氣質、生活的素質、生命的價值，兩心兩生，是誠品的理想、夢想。透過多元的活動、城市人的集體創作，我們期許自己去觀照人的四個面向。」

以此而具體開展於外的，是誠品獨特的空間設計，與所展現的場所精神。

「談到場所精神，它呈現的是有靈性的、有能量的、有氣質的、有獨特內在的空間氛圍」，吳先生說。同時，必須讓城市中多元的文化，透過多元的活動，邀請多元面向的市民或讀者共同參與，「用英文表達就是 The People, the Place, the Culture。」

二十多年來，誠品與許多台灣傑出的建築設計師，如姚仁喜（Kris YAO）、陳瑞憲、簡學義、黃聲遠、林洲民等人，攜手打造出獨特的空間語彙與場所精神。

以新建的宜蘭誠品為例，深愛宜蘭地景文化的建築師黃聲遠，將當地素材、自然景觀一一體現在書店中。紅磚砌成小型迷你的宜蘭城墎化身成書櫃，服務台後方牆面上是大片的抿石子材質，鄉間常見的民宅窗戶低調的藏身在書店角落。四種層次不同的綠色讓書店空間充滿森林的意象，越往深處，樹林越密集，遊逛書店處處可見驚喜。在書籍的挑選上，特別設計了「說宜蘭的故事」專區，挑選與宜蘭的人物、風土、歷史相關的書籍，讓讀者透過閱讀，更了解宜蘭在地的歷史文化。

由誠品與勤美集團共同打造的「勤美 誠品綠園道店」，則是一座與自然相容的美麗綠建築，它坐落於台灣台中，運用15萬株植物所裝置的植生牆，結合自然採光等設計元素，與比鄰的綠園道相呼應，成為蝴蝶與蟲鳥的新天地，也吸引了市民與藝術工作者的駐足。落實「綠化可以很時尚，消費也可以很環保」的生活態度，為台灣百貨開創全新的風貌與格局。

而誠品信義旗艦店，由陳瑞憲打造出一個具有文化延續與傳承的閱讀精神場域，也建構了一座富含現代設計美學風格的複合式購物空間。在全館複合商場的經營面向上，以在地觀點與國際視野，招集流行精品、時尚服飾、特色美食、創意禮品、居家擺設等世界級經典商家、品牌進駐，讓逛街、嬉遊，也能成為一種全球創意生活的整體展現。

將於2012年開幕的香港誠品，坐落於鬧區銅鑼灣。三個樓層有不同主題，其中的藝術、文學經典書區，將以圖書館加上教堂的半圓型穹蒼來呈現，四十多米長的中間的主通道是動線主軸，以象徵知識的無限延伸。誠品希望為香港繁忙、吵雜、緊迫的大環境，找到一個可以讓人安頓心情、從容停泊的心靈港口。

另一令人矚目的新計畫，則是位在台北松山菸廠文化園區的BOT案(Taipei Songshan Tobacco Plant BOT Project)， 由誠品集團、富邦建設（Fubon Land）合作得標 。此處佔地近20公頃，擁有台北都心最珍貴的綠地生態與古蹟建築，此案特別邀來日本建築大師伊東豐雄（Toyo ITO) 設計，將在2013年開幕。在此，將有一座以藝文為主題的「藝文行旅 Design Hotel」，容納400人的音樂廳，三家放映藝術電影與紀錄片的電影院， 位於屋頂大露台、室內戶外各容納600人的多功能藝文空間，以茶文化、文創為主軸的書店與商場。誠品以創新設計融入歷史地景，與國際文創、展演同步，著力為台灣乃至於亞洲，打造一個嶄新的人文風景。而與空間密切結合的，則是與時代脈動緊密結合的多元文化活動。

從不間斷的新書發表、講座、論壇、藝術展…展現知識與美學的靈光，更有許多創舉：1997第一期「誠品講堂」開講，開啟臺灣民間人文講堂的新時代。2000創刊的「誠品好讀」，為台灣的人文閱讀、文創與生活美學，以及華語出版的交流，留下重要的時代紀錄。2009 誠品與臺北市立美術館合辦《蔡國強泡美術館》當代藝術個展，成功整合國際藝術策展與文創交流，總參觀人數超過22萬人次，為臺灣在當代藝術展覽史上參觀人次的新高點。而這種種創舉，是誠品的文化主張，也是吳先生扛下營運與數字壓力，給予誠品同仁發揮理想與夢想後的精彩表現。

香港、蘇州的誠品

2011年，誠品底定將前往香港、蘇州發展，許多人好奇台灣的誠品經驗將如何落戶於一座有著2500年文化根底的古城，與一個國際化的先進商業都會？

「中國是人類史上罕見的大市場，而誠品很小，因此要有自己的價值與策略思維，要心有所圖，才能維持一個獨具一格的經營模式，否則庸庸碌碌，幾輩子也是做不完的」，吳先生說。

「書是知識、智慧的載體，書店是安置身心靈的場所」，這是他一貫的信念與動力。書仍然會是核心，以經典的內容呈現普世價值，人文關懷、愛地球、重生態，是華人也是國際的共通語言。此外，誠品亦會著力與當地人文、議題結合，讓造訪的人都能在其中找到在地的歸屬感。

他希望，蘇州、香港的誠品，都能提供一個讓人身心安頓、自在從容，有人文情懷 、藝術素養，眾生平等、優質共享的空間，成為該城不可或缺、必須存在的空間，市民心靈停泊的港口。

「在城市中，有千萬個心靈與億萬種心情，人人有著喜怒哀樂、與他們生命里程中的不同情緒與遭遇，因此，我們希望用一種『與人為善』的方式，傳遞正面友善的氛圍，讓人產生正面能量。」 吳先生說。誠品在台北、香港、蘇州，都將有多元精彩的呈現，而誠品一貫的經營理念與設計，正是從他的信念衍生而來。

Sir James Dyson 於1947年出生，是一名工業設計師。他創辦的Dyson Ltd 製造多款領先業界的吸塵機、風扇和乾手機，業務以數十億元計，因而聞名於世。Dyson 是典型以設計為本的大商家，他的遠景和策略也以發明、精妙、設計和堅忍為大前提。

Dyson 在年青時已迷上了設計和工程，當他還在Royal College of Art 讀書時，已設計了畢生首個產品Sea Truck。他對工程、設計和解決實際問題深具熱誠，因此繼續發明新一種手推車 — 當中裝設了大型球狀物，不會令手推車深陷泥濘中。

一般人都誤以為發明這回事是天賦的本能，根本不費吹灰之力。這錯得很，Dyson

的發明過程漫長，每次都改變微小的元素，不斷修正。Dyson 首個在商業上成功的產品就是 Dyson (Dual Cyclone) DC01 吸塵機，設有超過5000個模型，都是經多年研究改良的佳作。

Dyson 說：「我每天都想放棄。但我年青時喜愛長跑，由一哩及至十哩。他們不讓我每天跑多於十哩，在那個年代可能害怕我會累死吧！我的表現不錯，這不是因為我體能好，而是我有決心。我就是從當年長跑的日子學會了凡事要有決心。」

全球首個無袋吸塵機Dual Cyclone01為Dyson 建立了穩固的成就基礎，在英國取得卓越的成績。Dyson 其後以其名成立企業，提供真正的工程創意發明，大膽將業務由英國擴展至歐洲，最後美國、亞洲及世界各地 。

在每一個Dyson 吸塵機中都設有獨特的旋風式分隔系統，可從氣流中移除塵埃和其他雜質。骯髒的空氣進入圓錐形的器皿，稱為旋風器，並以緊密的方式旋轉。離心力將雜質從氣流中剔除至器皿壁，然後落入收集箱中。這種全新突破性發明讓Dyson 可推出更多表現更理想的吸塵機產品，至今共推出35種不同款式的吸塵機 (當中25種仍在市場發售)。

Dyson吸塵機分成三個類別，包括用以處理大量塵埃的款式、手提式及輕巧型，各種款式的設計各具用途、功能一流，專為不同需要而設。例如DC31 Animal 是一種手提式吸塵機，方便家中飼養寵物的人士使用。這種吸塵機尤其靈巧、輕身，可迅速進行清理和重點清潔。大型直立式DC24 Multifloor 吸塵機則相反，透過精密的工程和設計改良進行大規模清潔，外型美觀而不笨重。一個大型黃色球狀物設於吸塵機內，機動性能極佳，可在不同表面進行吸塵的工作。

至於其他範疇的發明包括Contrarotator 洗衣機、Airblade 乾手機和Air Multiplier 風扇。Contrarotator 設有一系列款式，是全球第一台使用兩個雙逆向滾筒的洗衣機 (以相反方向進行)。Airblade 是全球第一個商用乾手機，使用了Dyson的Digital Motor 製造強氣流，可於12秒內弄乾雙手。在最近推出的Dyson Air Multiplier則用以取代桌上風扇或安裝於窗戶上的風扇，不但氣流順暢、操作安全，更是簡單而又受歡迎的產品：風扇是沒有扇葉的。

Dyson 的公司稱為Dyson Research, Design and Development Centre ，總部設於英國威爾特郡外，共有350名工程師。公司出售簡單不過的家庭電器用品，其創意品牌在歐洲、美國、亞洲和其他地區都廣受歡迎。時至今日，Dyson 的產品可超過45個不同國家出售。

Kigge Hvid於2002年獲委任為INDEX: 的行政總裁。在她的領導下，INDEX: 過去數年的發展有目共睹。Hvid曾於不同機構擔任要職，表現出眾，而她那樂於開拓、嘗試和實踐新意念的作風，更成為她芸芸功績中的一個重要標記。

作為INDEX: 的領導層，Hvid肩負起為丹麥政府推廣丹麥設計以人為本的使命。每年，她定必出席於瑞士達沃斯市舉行的世界經濟論壇年會，參加其間所舉行的專題討論小組，以及參與製定主題。Hvid亦是世界經濟論壇屬下Global Agenda Council的會員。另一方面，她亦是一間名為Engro Chemical Pakistan Ltd的 公司的委員，該公司除了是一間主要肥料製造商外，亦為一所市場推廣公司，經營一些注重農產營養均衡和協助提昇農作物收成的產品。

首屆「設計領袖獎」的得主為三星集團會長李健熙。 在李氏的領導下，三星成功將優秀設計與尖端科技結合，協助公司屢創驕人成績。李氏不斷帶領三星將設計融入企業層面中，引領業務不斷向前；其成就除了為韓國設計界帶來影響外，亦在全球企業社群中受到高度重視。